「売れてしまう人材育成 ゼミナール」

「売れてしまう管理職 育成ゼミナール」



2つのパターンがあります。

「粗利拡大部門」管理職研修

販売・セールス・販売企画・商品開発 などの部門の管理職研修


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純利益={ 「売上」-(「仕入れ」+「販促経費」)} - 固定費 - ロス
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粗利益=「売上」-(「仕入れ」+「販促経費」)
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小学生でも知っているような単純な図式ですが、販売・セールス・販売企画・商品開発といった部署は「粗利益を拡大する部署」です。何もかも「増やすこと」に賢明にならなければなりません。こういう部門に「経費削減」というマイナス要素のノウハウを持ち込むと、話がグチャグチャになってしまいやすいのです。多くの場合、こういう部門の管理者に「削減型の研修」を受講させ、業績が上がらなくなってしまうことが多々あります。
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問題は「販促経費」が「変動費」であることを理解していないケースが多いのです。「販促費」=「固定経費」と考え、経費削減をすれば利益が上がる・・・と考えてしまう管理職も多いのですが、そうではありません。魚釣りに行くのであれば「魚が多い場所」に「魚が釣れやすい時間帯」に行き「その魚が食いつきやすい餌」で釣る。それが最良の手立てなのですが、エサ代がもったいないから、エサ代をケチる・・・ そうしておいて「釣れない、釣れない」と嘆く・・・
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こういう図式で業績を下げている会社が非常に多いのです。とはいえ、何に対しても湯水のごとく経費を使って良いかというと、そうではありません。売上獲得の方程式は単純明快です。
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売上=客数×客単価
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セールス売上={(顧客候補数×アポイント率)×契約率 }×(単品単価×受注数)
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店舗売上={(顧客候補数×来店率)×買上率 }×(単品単価×受注数)
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つまり、売上は「かけ算」なのです。売れる商品が売れる時期に、最低限の販促費を投じて 売上をしっかりと確保する。売れない商品や、時期的に売れない場合は、販促費を とことん ケチる。というのが順当な考え方です。とはいえ、増えるべきタイミングを逃さない。チャンスロスをしない。というのが「粗利益獲得部門」の宿命となるのです。ここに、削減のノウハウを ひとつ持って入ると全体が かけ算 でマイナスしてしまうことは 言うまでもありません。
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粗利益獲得部門にとっての最大のロスは、経費のロスではなく「粗利益を多く獲得できるタイミングで 粗利益を獲得し損なった」という「チャンスロス」でしかないのです。当然、仕入れの金額を落とすことが 大きな利益につながることは言うまでもありませんが、冷静に考えれば「たくさん売る」だから「たくさん仕入れられるから仕入れを下げられる」という図式が順当です。結局、多く売らなければ利益はあがらないのです。
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こういったことは、冷静に考えれば理解できるのですが、多くの企業で「効率改善」=「経費削減」と盲目的に信じ込まれています。営業や販売の効率化は、あくまでも「粗利益の拡大」=「増やすこと」であって、「経費の削減=売上の減少」=「減らすこと」ではないのです。この当たりの感覚を 管理者がしっかりと理解すれば、粗利益が拡大していきます。増やす部門の効率化は、売上と利益を増やすことでしかないのです。
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さらに、営業は販売時の「心構え」や「言葉使い」「態度」といったことで、部下が自分でクレームを引き寄せないための「実践的な注意 指導ポイント」といった内容のレクチャーも行います。このプログラムは いくつかの「ひな形」があり、状況に応じて 研修受講企業に 最も足りないものを優先的に埋めていく・・・という セミ カスタマイズ イージーオーダー方式 を採用しています。
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多くの場合「セールス マインドの醸成のための ふるまいマニュアル」を 常時活用していただくこととなります。「セールス マインドの醸成のための ふるまいマニュアル」については、私どもの「ひながた」を カスタマイズした形で活用いただいております。
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この「マニュアル」を共通の話題にするために「メンター制度(部下がマニュアルを通して、上司から仕事を学ぶ仕組み)」を導入する企業も非常に多いのです。
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「ランニングコスト削減部門」管理者研修

総務・経理・工場 などの部門の管理職研修


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純利益={ 「売上」-(「仕入れ」+「販促経費」)} - 固定費 - ロス
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という計算式を見て、多くの経営者や管理職が「固定費の中の最大の要素は人件費だ。だから人件費を削減しよう」と考えやすいのです。確かに、そういう大前提で、工場をオートメーション化したり、総務の仕事をオートメーション化(OA化)したりすることで 利益の拡大を図った会社は数多くあります。しかし、これは「不景気の理論」であって、ものが売れている時にまで持ち込む話ではありません。景気は「新卒採用」に現れます。就職希望者の売り手市場となっている現在は「好景気」と判断せざるを得ないのです。
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そうなってくると、この「人件費を減らせ」という考え方を少し変えなければいけなくなります。「払うものを払っているんだから もっと効率的に働いてくれ」というのが好景気の経営者の感覚です。あくまでも「ロスを減らすこと」が固定費を担当する「総務」「経理」「工場」などの部門の管理職の仕事になります。この場合のロスとは「商品の製品的品質」だけではなく「売れない商品はつくらない」という「販売の品質」まで見越したものになっていかなければならないのです。
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「総務」「経理」「工場」などの部門の管理職は「ランニングコストを減らすのが自分の仕事で、売るのは営業や販売担当者の仕事。売ることは自分達は関係ない」と考えてしまいがちですが、そういう「セクショナリズム」が企業の売上を下げていってしまうのです。「総務」は「クレーム対応」などから「リピート顧客」「常連顧客」を生み出していく最後の砦となりやすく、工場もまた「川下がお客さま」「川下から感謝される義務がある」という方針を守れば「顧客からリピート受注をしやすい 仕掛け」を導入しやすい部署なのです。
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総務でも、工場でも、作業フローを作ることはカンタンです。「A→B→C→D→E→F→G」という7つの行程があれば、その「最も仕事が溜まりやすい行程」を「ボトルネック」と呼び、その「ボトルネックを解消すること」が生産性向上につながることは、誰もがご存知のことです。総務でも 工場でも 最も遅い行程の消化能力が その部署の生産性ということになります。その行程以上のスピードでは 前に進んでいかないからです。こういうことを理解しながらも 日々の仕事に追われ 改善できていない会社も多くあります。
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また、そこで働く部下たちのモチベーションを上げる・・・ ということに関しては、業務的に どうしても「職人系の管理職」が多いため「やる気を引き出すことがヘタな人たち」ばかりなのです。「部下は ホメて使え」・・・ という研修などを受け、今まで言ったことのない「ホメ言葉」を言って、部下に気持ち悪がられたり「働き過ぎるなよ」などと、意味不明の言葉をかけ、かえって部門の効率が落ちたり・・・ という事件も あちらこちらで頻発してしまっています。
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部下をホメる・・・ というのは「上司や先輩」が「手本」を見せ、そのマネができたら「上達したな。素晴らしい」と認めること以外にないのですが、その あたりのことを大きくカン違いしている管理職も多いのです。職人上司は、職人的に 怖い顔をしてホメれば良いのですが、それをムリして甘いことを急に言ってみたり、緩いことをさせてみたりするから 意味不明の状態に陥ってしまうのです。職人的なホメ方というものは存在するんです。
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この研修は「管理部門・生産部門」が「売上を上げている・上げられる=自分達の給料も上がる」という実態を管理職にご理解いただく意味と、「作業工程の見直し=ボトルネックの排除=生産性の向上技法」を管理職をリーダーに推進いただく意味と、部下のモチベーションを上げる「コミュニケーション技術」を習得いただくという3つの意味があります。どれも「理解の世界の話」ではなく「実践の世界の話」ばかりです。「わかる」ではなく「できる」「やる」というところがキモになっています。
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トクに「売上を上げている・上げられる=自分達の給料も上がる」という部分に関しては、総務部門の電話対応や、工場部門の荷出しなど、顧客との接点部分に関する「心構え」や「言葉使い」「態度」といったことで、企業の生産性を向上させるための「実践的な注意 指導ポイント」といった内容のレクチャーも行います。
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このプログラムは いくつかの「ひな形」があり、状況に応じて 研修受講企業に 最も足りないものを優先的に埋めていく・・・という セミ カスタマイズ イージーオーダー方式 を採用しています。多くの場合「企業マインドの醸成のための ふるまいマニュアル」を 常時活用していただくこととなります。「企業マインドの醸成のための ふるまいマニュアル」については、私どもの「ひながた」を カスタマイズした形で活用いただいております。
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この「マニュアル」を共通の話題にするために「メンター制度(部下がマニュアルを通して、上司から仕事を学ぶ仕組み)」を導入する企業も非常に多いのです。


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事務局 松浦 好美

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